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Diriger vers un comportement sûr

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Diriger vers un comportement sûr

Le pouvoir et l’autorité sont indispensables au bon fonctionnement et à la sécurité des individus au sein d’un groupe ou d’une organisation. Le détenteur du pouvoir, c’est-à-dire le leader, a la possibilité, grâce à sa position, d’ajouter des éléments cruciaux à la sécurité de son équipe. Ces possibilités sont formulées ici sous la forme des 7 principes de leadership pour un comportement sûr. Ces principes sont destinés à servir de cadre de référence et de liste de contrôle pour mettre en place un coaching et une formation en leadership.

Préservation de la sécurité sociale de l’équipe.

Les individus ne peuvent se déplacer librement que s’ils se sentent en sécurité sur le plan social. L’acceptation sociale par les coéquipiers et leur soutien sont cruciaux à cet égard. Un bon leader utilise son autorité pour s’assurer que chacun se considère comme un membre respecté du groupe. Pour ce faire, il surveille les normes de comportement et veille à ce que personne ne soit exclu. De plus, il s’assure que l’équipe reçoive des missions significatives ainsi que les ressources nécessaires pour les réaliser. Dans de telles conditions, les membres de l’équipe sont plus susceptibles de surveiller leur propre sécurité et celle des autres. Ils osent alors plus facilement se donner mutuellement des commentaires et remettre en question les comportements dangereux.

Le signe le plus révélateur du manque de sécurité sociale est le harcèlement. Du point de vue de la dynamique de groupe, le harcèlement est une alternative que les membres de l’équipe utilisent pour créer une certaine cohésion en rejetant un ou plusieurs individus en cas d’insécurité sociale. Le harcèlement est donc un signe de manque d’autorité.

La création de la sécurité sociale est une condition préalable à la mise en œuvre des six autres principes.

Établissement de règles et explication de leur nécessité.

Les règles offrent un soutien car elles traduisent les connaissances acquises lors d’expériences antérieures en actions possibles. En particulier dans des situations inconnues, elles fournissent un guide pour notre comportement. Elles sont également utiles pour des tâches complexes nécessitant beaucoup de connaissances préalables.

Cependant, l’homme a une aversion naturelle pour les règles, pour deux raisons différentes. La première est culturelle. Dans notre société occidentale, nous n’aimons pas que les autres nous disent exactement ce que nous devons faire. Nous préférons avoir une certaine liberté d’action et de formulation dans les règles. Cela nous permet également d’adapter l’exécution à la situation actuelle.

La deuxième raison concerne le fonctionnement du cerveau, basé sur la concurrence entre différentes fonctions.

L’une, la fonction de sécurité, sonne l’alarme en cas de danger, tandis que l’autre surveille l’efficacité de notre comportement. Ces fonctions ne sont pas toujours d’accord entre elles. Tant que l’utilité des règles n’est pas évidente, la fonction d’efficacité proteste pour nous convaincre que l’énergie supplémentaire nécessaire pour une mesure de sécurité n’est pas nécessaire. Ainsi, nous sommes incités de manière inconsciente à ignorer la règle. L’acceptation de la règle augmente donc lorsque nous comprenons pourquoi elle est nécessaire. Ce qui aide surtout, c’est de comprendre les problèmes qui sont évités grâce à cette règle et quelles connaissances/expériences sont incorporées dans cette règle.

Un bon leader surveille la fonction d’efficacité en introduisant de nouvelles règles de manière parcimonieuse. De plus, il alimente notre fonction de sécurité en expliquant pourquoi une règle est nécessaire.

Veiller au respect des règles

Une règle n’est qu’une règle si elle est respectée. Si vous dites à un enfant qu’il doit aller au lit à 19 heures et qu’il joue encore joyeusement à 19h30, l’enfant apprend que l’autorité ne prend pas très au sérieux les règles de la maison. C’est la même chose au travail. L’émission d’une règle suscite inévitablement le rôle d’un agent de police. Comme les enfants, les adultes ont tendance à tester l’autorité en enfreignant les règles

« Nos ancêtres lointains savaient affronter de nombreux dangers dans des circonstances difficiles et s’occuper de leur descendance. Ils étaient maîtres dans l’art de survivre et ont transmis cette compétence à travers l’ADN. Dans cette perspective, on ne s’attendrait pas à ce que nous soyons disposés à entreprendre des actions dangereuses pendant le travail qui ne rapportent qu’un bénéfice limité à notre employeur. Comment ce schéma s’est-il développé et quelles en sont les conséquences, voilà de quoi il s’agit dans ce message.

Hiérarchiser dans la politique et le coaching

Les gens font parfois des choses incompréhensibles. En partie, cela résulte de conflits entre nos instincts innés. La biologie nous enseigne que nous existons parce que nos ancêtres ont veillé à leur propre sécurité et ont préservé le bien de l’espèce humaine. Aujourd’hui encore, nous voulons prendre soin de nous-mêmes, mais aussi de notre organisation. C’est pourquoi nous sommes parfois prêts à prendre des risques pour atteindre un objectif organisationnel, même si cela peut être préjudiciable pour nous-mêmes. Du point de vue de la sécurité, il s’agit d’une priorité indésirable.

D’autres personnes peuvent influencer cette hiérarchisation. Le leader peut le faire en donnant systématiquement la priorité à la sécurité personnelle par rapport au succès organisationnel à court terme dans sa politique. Cela semble évident, mais malheureusement, la réalité est souvent différente. Planifiez donc le travail de manière à ce qu’il puisse être réalisé en toute sécurité, et réagissez de manière à préserver la priorité de la sécurité personnelle en cas de déviations inévitables.

Ce principe s’applique également à la gestion quotidienne. Un leader doit être conscient du fait que la plupart d’entre nous ont tendance à sacrifier en partie notre propre sécurité pour l’intérêt de l’organisation. Partager cette prise de conscience et orienter de manière constante vers la préservation de la sécurité personnelle aide les autres à établir les bonnes priorités.

Enseigner le risque et le comportement

La sécurité basée sur le cerveau suppose que nous devons parfois être en mesure de renoncer à des règles si une alternative fonctionne mieux dans certaines circonstances. En plus de la communication, cela nécessite également une boussole personnelle basée sur la perception du risque. Pour cela, nous devons d’abord apprendre à connaître les risques. Un leader ne peut pas supposer que les risques sont déjà connus dès le début d’une fonction. Comme la perception du risque n’est pas uniquement une question de cognition, mais toujours une combinaison de connaissances et d’émotions, il est préférable d’apprendre cela par le biais de la transmission personnelle.

Malheureusement, le leader moyen a souvent trop peu de contacts pour permettre au nouvel employé d’apprendre les risques du métier. Il peut être utile d’impliquer d’autres personnes dans la création de cette conscience du risque, comme un collègue proche (un mentor ou un parrain). Je considère donc que le rôle du leader est d’organiser et de superviser ce processus.

Cependant, la perception du risque ne se traduit en comportement sûr que si l’employé sait également quel comportement adopter lorsque le risque se présente. Cela nécessite donc également une formation pour ancrer les modèles de comportement appropriés. Le leader joue également un rôle essentiel dans l’organisation et la vérification de cette formation.

Utilisation de stimuli de sécurité (amorçage et incitation)

Dans de nombreux cas, nous avons différentes options pour accomplir une tâche, dont certaines sont plus sûres que d’autres. Le choix final est largement influencé par les circonstances. Des recherches montrent que nous sommes quelque peu influencés par des messages stéréotypés (amorçage) et par la configuration du travail et de l’environnement (incitation).

L’amorçage consiste à envoyer délibérément des messages, appelés « amorces ». Si nous rencontrons régulièrement de petites références à la sécurité sur notre chemin, nous sommes davantage enclins à adopter un comportement sûr plutôt qu’un comportement dangereux. La présence du thème de la sécurité dans les réunions de travail, les boîtes à outils et les réunions peut servir d’amorce pour un comportement sûr.

L’incitation consiste à aménager l’environnement de travail de manière à favoriser un comportement particulier. Par exemple, les hommes connaissent le phénomène de la mouche intégrée dans les urinoirs. Si l’on souhaite inciter les gens à conduire plus calmement, cela peut se faire au moyen d’un panneau de signalisation, mais une méthode plus efficace consiste à aménager une route plus étroite en pavés, ce qui crée un retour d’information visuel et auditif sur la vitesse.

Enfin, un environnement de travail propre (« housekeeping ») favorise le respect des règles.

En conclusion

Bien sûr, il s’agit ici d’un modèle idéal. Dans la pratique, chaque leader applique probablement déjà certains de ces principes, peut-être sans le réaliser. Les 7 verbes d’action sont destinés à servir de cadre de référence et de liste de contrôle pour mettre en place un coaching et une formation en leadership. Le livre « Veilig werk gedrag door Brain Based Safety » peut aider à traduire ces informations plus en détail. Si vous souhaitez développer davantage vos leaders dans cette direction, il peut être utile de discuter de cette approche avec Brain Based Safety.

 

Cet article a été traduit avec ChatGPT.

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