Politique de respect des règles
Dans la série sur les principes de gestion, nous nous penchons maintenant sur le principe 3, la politique de conformité.
Bien que l’établissement de règles et leur respect soient des éléments de la gestion des processus, nous pouvons également reconnaître, dans une bonne conformité, des éléments de gestion sociale. Fondamentalement, la conformité concerne la crédibilité et l’autorité, mais une application trop rigide nuit à la capacité d’apprentissage de l’organisation. Une mauvaise application va à l’encontre du principe 1 (créer un environnement de sécurité sociale).
Pas de règle sans conformité
Une règle n’est une règle que si son non-respect a des conséquences. Cette prise de conscience a conduit il y a une dizaine d’années à une nouvelle tendance dans le domaine de la sécurité. En plus d’introduire la règle, la sanction pour non-respect a également été immédiatement communiquée. Les sanctions sont une incitation.
Langage musclé
Parce qu’il y avait déjà tellement de règles, des super-règles ont ensuite été introduites, les soi-disant « Life Saving Rules » (LSR). Ces règles sont nées d’une profonde préoccupation pour quelque chose de très précieux, la vie humaine. L’introduction chez Shell, le précurseur de cette tendance, s’est accompagnée d’une grande campagne de communication complète avec de nouveaux pictogrammes. Dès le premier jour, toute la direction, du haut en bas, était fortement impliquée. Avec un langage musclé, ils ont également annoncé que les super-règles impliquaient également une super-sanction : la violation des LSR entraînerait une réprimande sévère, voire un licenciement.
Les premiers effets
La psychologie sociale nous a appris que la menace de sanctions lourdes à court terme conduit toujours à une réaction de peur et, par conséquent, à une vigilance accrue. Surtout ce dernier est bon pour la préparation générale et renforce ainsi le comportement sécuritaire. Shell pouvait fièrement montrer a posteriori qu’une rupture de tendance s’était produite. Il y avait eu une forte diminution du nombre d’incidents mortels, qui avait commencé peu de temps après l’introduction des LSR. Beaucoup de familles, sans le savoir, peuvent être reconnaissantes pour l’introduction de ces règles.
Émulation
Quoi de plus logique que de conclure qu’il existe un lien entre la menace de sanctions, le respect des règles et l’atteinte d’un niveau de sécurité plus élevé ? De nombreuses autres organisations ont suivi l’exemple et ont introduit (leur propre variante de) LSR. Les mêmes autocollants ou similaires sont apparus sur de nombreux sites industriels, et les sanctions ont été appliquées plus largement. Même le monde juridique s’est adapté. La violation d’une telle règle a été acceptée par les juges comme une raison valable de licenciement si, lors de l’introduction, il était explicitement indiqué que la violation pouvait entraîner un licenciement.
L’imitation n’est pas encore un succès
Ce qui est particulier, c’est que les effets positifs chez Shell sont beaucoup moins visibles, voire pas du tout, chez les imitateurs. C’est étrange, car les règles sont similaires et les sanctions aussi. Alors qu’est-ce que Shell a fait de différent pour que cela réussisse là-bas et pas chez les imitateurs ?
Une explication alternative
Du point de vue de la sécurité basée sur le cerveau, il semble justifié de remettre en question la relation entre la menace de sanctions et l’effet positif sur la sécurité. Il est tout à fait possible que le succès de Shell soit dû à quelque chose de complètement différent. Après tout, Shell avait utilisé une campagne de communication bien organisée (principe 7). De plus, une grande attention avait été accordée à la direction, qui avait été personnellement visible et très engagée lors de l’introduction (principe 4). Cela pourrait expliquer pourquoi d’autres organisations qui ont copié le « truc » sans le sentiment d’urgence de la direction et sans une campagne de communication intensive ont obtenu beaucoup moins de résultats tangibles.
Effet secondaire indésirable
Entre-temps, plusieurs années se sont écoulées. Dans de nombreuses organisations, l’effet de l’introduction des LSR a disparu, mais les sanctions sont restées. Ces sanctions entraînent un effet secondaire indésirable : les employés ont peur de soulever des problèmes ou de signaler un comportement dangereux. Ils ont l’impression qu’une personne est sanctionnée pour donner l’exemple alors que le problème est beaucoup plus profond. Très rarement, un incident peut être attribué au comportement unique d’une seule personne. Cela remet en question la justice entourant certaines sanctions. En réalité, cela sape la sécurité sociale dans les organisations (principe 1). En conséquence, les employés sont plus enclins à garder le silence. Après tout, l’ouverture peut être vue comme une dénonciation de collègues ou du patron.
L’essence
Cette constatation oblige à revenir à l’essentiel. Nous voulons que les règles aient un impact et suscitent la conformité. Il est peut-être instructif de faire un petit détour dans la vie privée. Qui connaît une histoire à succès dans laquelle un adolescent rebelle a été contraint de faire ses devoirs grâce à des sanctions sévères ? Ces histoires sont rares. Ce qui aide, c’est de s’asseoir autour de la table, de partager les préoccupations et la gravité de la situation, et de chercher ensemble des solutions au problème. Au travail, c’est la même chose.
La communication mène à la force
Psychologiquement, une règle gagne en force surtout lorsque sa violation entraîne une communication. Cette communication peut d’abord consister en le partage de la colère et des préoccupations. Mais une fois que la vapeur est évacuée, un manager veut quand même comprendre l’intention derrière la violation de la règle. Dans un cas isolé, cela peut en effet être dû à une attitude laxiste et à un comportement irresponsable. Dans ce cas, la punition peut aider à secouer quelqu’un. Mais dans la plupart des cas, on découvrira que la violation résulte de l’engagement envers le processus de la part d’employés qui travaillent avec dévouement pour l’entreprise.
Respecter signifie également enquêter
Au lieu de se concentrer sur la punition, un manager ferait mieux d’entreprendre une certaine forme d’enquête. Là où cela coince, il y a en effet quelque chose à apprendre. Comment se fait-il qu’un environnement de travail ait été créé dans lequel un employé est apparemment tenté de mettre en danger sa propre sécurité (et celle des autres) au profit de la réalisation d’un objectif organisationnel ? La réponse à cette question peut aider le manager à mieux structurer son organisation. En retour, l’employé peut mieux comprendre son comportement (comment ai-je pu être si bête ?) et, à partir de cette compréhension, servir d’exemple pour son environnement. Une telle enquête donne ainsi beaucoup plus de valeur que l’imposition d’une sanction.
Processus d’apprentissage
La grande différence entre l’imposition d’une sanction et l’examen de l’intention du « coupable » est que, dans un cas, rien n’est appris, tandis que dans l’autre cas, c’est le cas. Les sanctions signifient l’isolement du problème à la plus petite échelle possible (une ou plusieurs personnes). Cela donne à l’environnement le feu vert pour continuer de la même manière, ce qui n’est donc pas une bonne recette pour stimuler le développement.
Gestion sociale
Si la conformité reste centrée sur l’exercice du contrôle et l’imposition de sanctions aux contrevenants, on applique strictement les principes de la gestion des processus. Dans un cas isolé, cela peut malheureusement être nécessaire. Cependant, lorsque l’on mène une enquête dans laquelle la violation est considérée comme un phénomène du système dans son ensemble, on est en train d’apprendre et de se développer. On entre alors dans le domaine de la gestion sociale, où l’organisation se nourrit d’informations provenant du terrain. En adoptant cette approche, on renforce mutuellement la sécurité et on rend le monde plus sûr.
Cet article a été traduit par Chat GPT.
