Gestion basée sur les règles et gestion basée sur les risques
Dans ce deuxième article sur les 7 principes de la gestion du comportement sécuritaire, nous nous concentrons sur la réglementation dans l’arsenal du gestionnaire. Le mot « risque » est utilisé ici dans un sens plus large et fait référence aux dangers que l’on doit gérer dans une salle de direction. Par exemple, soumettre une offre est un processus risqué. Dans le cas d’un contrat important, une erreur de calcul peut mettre l’organisation en danger.
L’essence de l’entrepreneuriat
L’entrepreneuriat implique de prendre des risques calculés. Les organisations qui gèrent le mieux leurs risques sont plus performantes et mieux armées pour survivre aux fluctuations économiques. Nous qualifions souvent les risques de négatifs, mais en réalité, les entreprises solides se distinguent par une gestion efficace des risques. Les organisations qui prennent trop peu de risques peuvent fournir un produit parfait, mais elles manquent d’innovation. Kodak en est un exemple flagrant. À l’autre extrémité du spectre, les organisations qui prennent trop de risques peuvent connaître une croissance rapide, mais elles manquent de stabilité en période de turbulence économique. Pensez à Lehman Brothers. Survivre dans un environnement concurrentiel se fait donc idéalement à un point optimal du spectre des risques. Cet optimum varie selon les secteurs et les processus.
La paradoxale réglementation
La gestion de la sécurité est souvent associée à l’élimination des risques. Cela peut conduire à la confusion entre l’élimination des risques et leur gestion. La science de la sécurité classique a tendance à vouloir éliminer les risques des processus en décrivant autant d’activités que possible dans des règles. Cela est recommandé pour tous les processus standard. Cependant, le prix à payer pour cette approche est que l’approche basée sur des règles conduit généralement à une structure rigide qui rend difficile l’adaptation aux situations changeantes. De plus, les employés axés sur les objectifs peuvent être tentés de contourner les règles s’ils peuvent ainsi obtenir plus facilement des résultats. Les mesures de sécurité entraînent ainsi involontairement de nouveaux risques imprévus qui mettent à nouveau en danger la sécurité. Voilà la paradoxale réglementation.
L’optimum de la densité réglementaire
Nous pouvons voir la gestion de la sécurité comme faisant partie intégrante de la gouvernance d’une organisation. De manière analogue à l’optimum sur le spectre des risques, il existe également un optimum en ce qui concerne le niveau de réglementation. Un manque de règles conduit au chaos et à la répétition des mêmes erreurs. Cela indique un échec à tirer des leçons du passé. Trop de règles rendent une organisation rigide et moins agile. Les règles fonctionnent bien pour les risques prévisibles et les processus standard, mais elles ne sont pas adaptées aux déviations du régulier. Un excès de règles étouffe également l’innovation.
Les incubateurs
Cela se manifeste plus souvent dans les entreprises surorganisées. En réponse, elles commencent à utiliser des incubateurs, de petites start-ups qui opèrent de manière indépendante de l’organisation mère et de ses politiques obligatoires. Ils servent de pépinières pour le développement de nouveaux produits et services. Il n’y a rien de mal en soi avec les incubateurs. Le problème réside dans le fait de ne pas remettre en question leur nécessité. Si une organisation estime que de bonnes initiatives ne peuvent pas prospérer au sein de la structure de l’organisation, elle devrait au moins reconsidérer le niveau de réglementation.
L’obsession de la réglementation
La raison pour laquelle les organisations ne se posent pas cette question peut avoir deux causes. La première est que les gens sont tellement habitués à la réglementation comme mécanisme de contrôle qu’ils y reviennent constamment. Les règles deviennent ainsi une forme moderne de saignée, un remède universel à tous les maux. La deuxième raison est que les organisations ne voient pas les alternatives. Peut-on s’organiser sans tout réglementer ? Quelles sont les possibilités autres que l’utilisation d’une règle ?
De la gestion basée sur des règles à la gestion basée sur les risques
Passer d’une approche axée sur les règles à une approche axée sur les risques La sécurité basée sur le cerveau invite à rechercher la solution dans notre comportement originel, dans la programmation de base en tant qu’êtres humains. Nous sommes ici grâce au fait que nos ancêtres ont géré les risques de manière acceptable même sans règles. Ils ont survécu encore et encore et ont veillé à la descendance. La gestion des risques est donc dans notre nature, ou mieux encore, dans notre ADN. Nous appelons cette capacité le comportement axé sur les risques, c’est-à-dire réagir de manière appropriée aux risques dans notre environnement immédiat et dans nos plans.
Gestion basée sur les règles – top-down
La gestion basée sur les règles implique une direction de haut en bas. En général, un expert de l’équipe élabore une procédure qui est ensuite déployée via la ligne de direction. Le message de la direction est le suivant : « c’est ainsi que vous devez le faire ». Cette même équipe rendra compte plus tard de la mise en œuvre conforme au plan, ce qui fait partie de la revue de la direction ou de l’audit. La gestion basée sur les règles relève de la gestion des processus.
Gestion basée sur les risques également de bas en haut
La gestion basée sur les risques signifie notamment qu’à tous les niveaux de l’organisation, un dialogue a lieu sur les risques potentiels et les moyens de les maîtriser. Le message de la direction est le suivant : « montrez-moi que vous connaissez les risques et que vous êtes équipés pour les gérer ». Ce message comporte une dimension pédagogique. En effet, nous devons d’abord être éduqués ou initiés avant de pouvoir comprendre les risques. Pour citer Johan Cruyff : « on ne voit que ce que l’on comprend ». Par conséquent, l’action basée sur les risques est précédée d’une interaction sociale. C’est pourquoi cela relève de la direction sociale, avec des éléments clairement ascendants.
En conclusion
Il va de soi qu’il existe d’autres aspects de la direction sociale. Il est important de comprendre que tant l’espace d’action que l’attention de la direction sont nécessaires pour que cette orientation puisse s’épanouir. Les prochains articles accorderont davantage d’attention à cette question.
Juni Daalmans
Septembre 2016
Cet article a été traduit par Chat GPT.
