Wat is veiligheid?
Veiligheid. Als je iemand vraagt hoe het met de veiligheid van de organisatie gesteld is, noemt hij/zij bijna spontaan het aantal ongevallen in de afgelopen periode. De aanname is dat minder incidenten meer veiligheid oplevert. Deze aanname heeft een grote impact op hoe we ons veiligheidsmanagement inrichten en ook hoe we veiligheid meten. Over deze gevolgen en het alternatief gaat dit bericht.
De oorsprong: vermijden van problemen
De focus op incidenten heeft alles te maken met de oorsprong van dit vakgebied. Tweehonderd jaar geleden was men vooral bezorgd om productieverlies. Dat kostte geld. De gezondheid van medewerkers en het milieu waren van ondergeschikt belang. Alles was gericht op het bereiken van resultaten. Elke procesverstoring kreeg aandacht. Hoe minder van deze verstoringen, hoe beter het ging. Tot de dag van vandaag is het makkelijker om geld vrij te maken om een probleem op te lossen dan om een probleem te voorkomen.
Managementaandacht
Eind jaren 90 is het belang van managementaandacht in het bevorderen van veiligheid veel pregnanter geworden. Dit soort aandacht vormde onderdeel van een “proactieve veiligheidscultuur”. De gedachte was en is dat als het management het juiste voorbeeld geeft, de medewerkers zullen volgen. We kunnen hier de sociale dimensie van veiligheidsmanagement herkennen.
Oude wijn in nieuwe zakken
Deze nieuwe managementaandacht is echter niet gepaard gegaan met een nieuwe vorm van denken over wat veiligheid is. Het management loopt nu rondes, maar de aandacht blijft sterk gericht op het detecteren van fouten en regelafwijkingen. Op basis van het formulier dat achteraf wordt ingevuld, krijgt men al snel het idee dat het doel van zo’n ronde een controle op de uitvoering is.
Nieuw denken
De probleemgerichte manier van het managen van veiligheid zit echter diep verankerd in ons beeld van de wereld. Dat veranderen kan vergemakkelijkt worden door een nieuwe definitie die de kern van veiligheidsmanagement beter weergeeft. De clou is om processen uit te voeren zoals ze gepland en bedoeld zijn. Hoe meer dat dit lukt, hoe meer greep men heeft op de processen. Dat is de essentie van “in control” zijn, hetgeen niet verward moet worden met controle uitoefenen. Hoe meer men in control is, hoe veiliger het proces verloopt.
Van zwakte naar sterkte
De focus op control richt zich op de kwaliteit van een organisatie en niet op de zwakte. Dat biedt meer mogelijkheden. Het neutraliseren van zwakte biedt immers nog geen handvat wat wel te doen. Je gaat alleen maar minder fout doen. De focus op control geeft aanwijzingen wat juist wel te doen. Bovendien is leren voor het menselijk brein velen malen eenvoudiger dan afleren. Leren is letterlijk het aanleggen van nieuwe verbindingen tussen breincellen. Dat kan op commando. Afleren is het oplossen van eerdere verbindingen. Dat kan alleen maar door ze niet meer te gebruiken. Iedereen die een oude gewoonte probeert af te leren, weet hoe moeilijk dit is.
Hoe kom je “in control”?
“In control” zijn betekent beginnen met het in kaart brengen van alle belangrijke processen van de organisatie. Vervolgens wordt er per proces gekeken naar wat het kritische punt is dat bepaalt of een proces beheersbaar is. Per kritisch punt kan een sensor worden aangebracht, een indicator die aangeeft hoe het proces ervoor staat. Staan alle waardes van de sensoren op groen, dan verlopen de processen zoals gepland. Zo creëert men niet alleen een veilig functionerende organisatie, maar ook een die kwaliteit en uiteindelijk ook winst oplevert.
Voorbeeld veilig gedrag
We weten dat het gedrag van medewerkers een belangrijke beïnvloeder is van veiligheid. De klassieke opvatting is dat veilig gedrag ontstaat na het volgen van alle regels. Dat is een pleidooi voor reactief gedrag. Tegenwoordig vinden velen dat een organisatie beter functioneert als medewerkers pro-actief gedrag vertonen. We willen dat ze “nadenken” over wat ze doen. Het pro-actief handelen van een medewerker is derhalve een kritisch proces. Onderzoek toont aan dat medewerkers autonoom en toch veilig kunnen handelen als ze overtuigd zijn dat hun directe leidinggevende het goede voorbeeld geeft en nooit concessies doet aan veiligheid. Zelfs als dit spanning oplevert met andere doelen, zoals korte termijn resultaat. De sensor van dit kritische proces is derhalve de medewerkersbeleving van de directe leidinggevende.
Uitdaging van deze tijd
Het is onze uitdaging om deze gedachte om te zetten in beleid. Ik pleit voor het definiëren van Kritische VeiligheidsIndicatoren (KVI’s) die aangeven of een proces wel/niet in control is. Een aantal van die indicatoren zullen voor alle organisaties hetzelfde zijn, een aantal zullen per branche verschillen. Eenmaal gedefinieerd, kunnen deze indicatoren de basis vormen voor een VeiligheidsIndex, een maatstaf voor de veiligheid van een organisatie. In vergelijking met de huidige maatstaf (incidentaantallen), biedt een VeiligheidsIndex veel meer handvatten en daarmee stuurmogelijkheden. Zo bieden we het management de kans om hun organisatie veiliger te besturen.
Juni Daalmans
Januari 2020
