Regelgeving, principe 2 van managen tot veilig gedrag
Spanning in de managementfilosofie
Een managementfilosofie behandelt o.a. de vraag wie of welke laag in de organisatie de verantwoording neemt voor een bepaald proces. Het integrale managementmodel breekt een lans voor het delegeren van de verantwoordelijkheid via de lijn tot het laagst mogelijke niveau in de organisatie. Dat betekent een veiligheidsbeleid dat zoveel mogelijk bottom up wordt afgestemd op het gedrag van de medewerker. Tegelijkertijd stelt de samenleving bestuurders steeds meer (persoonlijk) aansprakelijk met name voor de effecten van het gevoerde beleid op de omgeving. Veiligheid en milieu horen tot de kritische elementen van de “license to operate” en vereisen derhalve aandacht en verantwoordelijkheid van de top. Het management moet derhalve elementen van het veiligheidsbeleid top-down te organiseren.
Geen blauwdruk
Er is geen blauwdruk hoe aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid zich verhouden tot elkaar. Elk managementteam dient antwoord te geven op de vraag waar welk element van het veiligheidsbeleid wordt neergelegd. Hoe hoger in de organisatie de verantwoordelijkheid ligt, hoe uniformer dat deel van het beleid zal zijn. Hoe lager in de organisatie de verantwoordelijkheid ligt, hoe meer maatwerk er geleverd kan worden zodat het beleid aansluit bij de werkprocessen. Het bepalen van deze mix van uniformiteit en diversiteit is een managementconferentie waard.
Hoofdkantoor richtlijnen
Er bestaan mondiale verschillen in de manier waarop de managementfilosofie wordt ingevuld. Internationals met een moederbedrijf in met name Australië en de Verenigde Staten hebben een voorkeur om de verantwoordelijkheid hoog in de organisatie te positioneren. Ze formuleren richtlijnen waaraan iedereen in de organisatie moet voldoen, ongeacht de plaatselijke condities. Zo kan een incident in één vestiging leiden tot een regel voor de gehele organisatie. Elke vestiging krijgt zo verplichte oplossingen aangereikt voor niet-bestaande problemen. Dit leidt voor een vervreemding van het veiligheidsbeleid en een pro-forma invoering. De aansprakelijkheid in de top wordt weliswaar afgedekt, maar dit gaat ten koste van de geloofwaardigheid van lokale veiligheidsafdelingen en hun beleid.
Audits
Bij het afdekken van aansprakelijkheid hoort ook een regelmatige audit. Die audit richt zich meer op de papieren implementatie van de regelgeving dan op het effect van de regels op de procesvoering. Een QESH-afdeling is voor een audit minstens een week bezig om alle papieren bij elkaar te krijgen en ook een week om de auditoren de kans te geven om te auditten. Hoewel er vele vragen worden gesteld, vergeet men de essentiële:
- Draagt elke afzonderlijke regel wel bij aan het veilig maken van de organisatie?
- Past het pakket van regels bij de managementfilosofie van de organisatie?
- Is er ook een audit op het proces van auditten, m.a.w letten de auditoren op de juiste dingen en heeft het auditten op deze wijze toegevoegde waarde?
Terug naar de essentie, waarom hadden we ook alweer regels?
Is de regel de beste manier om gedrag te reguleren?
