Regelgestuurd en risicogestuurd managen
In dit tweede bericht over de 7 principes van managen tot veilig gedrag aandacht voor regelgeving op het pallet van de manager. Het woord risico wordt hier in een bredere betekenis gebruikt en verwijst naar de gevaren die men in een directiekamer dient te beheersen. Zo is het uitbrengen van een offerte een risicovol proces. Bij een grote opdracht kan een miscalculatie de organisatie in gevaar brengen.
De essentie van ondernemen
Ondernemen is het aangaan van gecalculeerde risico’s. Organisaties die hun risico’s het beste managen zijn succesvoller en overleven makkelijker de grillen van de economie. We etiketteren risico’s vaak als iets negatiefs, maar feitelijk onderscheiden sterke bedrijven zich juist door een goede hantering van risico’s. Organisaties die te weinig risico’s aangaan, kunnen een perfect product afleveren maar vernieuwen onvoldoende. Kodak heeft laten zien hoe dat kan aflopen. Aan de andere kant van het spectrum zien we organisaties die teveel risico’s nemen. Dat biedt weliswaar de mogelijkheid tot snelle groei, maar leidt ook tot een gebrek aan soliditeit bij economische turbulentie. Denk aan de Lehman Brothers. Overleven in een concurrentiestrijd gaat derhalve het beste in het optimum van het risicospectrum. Waar dit optimum ligt, verschilt per branche en per proces.
De regelparadox
Veiligheidsmanagement wordt vaker in een adem genoemd met het uitbannen van risico’s. Daarmee wordt het elimineren van risico’s verward met het beheersen ervan. De klassieke veiligheidskunde neigt processen te willen vrijwaren van risico’s door zoveel mogelijk activiteiten in regels te beschrijven. Dit is aan te bevelen voor alle standaardprocessen. De prijs die hiervoor betaald wordt is dat een regelgestuurde aanpak doorgaans leidt tot een rigide structuur die aanpassingen op veranderende situaties moeilijk maakt. Bovendien worden doelgerichte medewerkers in de verleiding gebracht om regels te omzeilen als ze daarmee makkelijker hun resultaten bereiken. Veiligheidsmaatregelen leiden daarmee ongewild tot nieuwe en onvoorziene risico’s die op hun beurt de veiligheid wederom in gevaar brengen. De regelparadox.
Het optimum aan regeldichtheid
We kunnen veiligheidsmanagement zien als een integraal onderdeel van de besturing van een organisatie. Analoog aan het optimum op het risicospectrum is er ook een optimum aan de mate van regelgeving. Een gebrek aan regels leidt tot chaos en steeds weer het wiel opnieuw uitvinden. Het is een teken dat er onvoldoende wordt geleerd uit het verleden. Een teveel aan regels maakt een organisatie rigide en te weinig wendbaar. Regels werken goed bij voorzienbare risico’s en in standaardprocessen. Ze schieten echter tekort bij elke afwijking van het regulier. Een overmaat aan regels heeft bovendien een verstikkend effect op innovatie.
Incubators
Dit laatste is vaker zichtbaar in overgeorganiseerde bedrijven. Als antwoord gaan ze werken met incubators, kleine startups die los van de moederorganisatie en haar verplichte beleid worden uitgezet. Zij dienen als kweekvijver voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Nu is er helemaal niets mis met incubators an sich. Het probleem schuilt erin dat men zich niet afvraagt waarom ze nodig zijn. Als men inschat dat goede initiatieven niet tot hun recht kunnen komen binnen de eigen organisatie, zou dit toch op zijn minst mogen leiden tot een heroverweging van de mate van regelgeving.
Regeldrang
Het feit dat men zich dit niet afvraagt kan twee redenen hebben. De eerste is dat men zo vertrouwd is met regelgeving als sturingsmechanisme dat men er steeds weer op terugvalt. Regels worden zo een moderne vorm van aderlaten, een panacee voor alle kwalen. Een tweede reden is dat men onvoldoende ziet welke alternatieven men heeft. Kun je ook organiseren zonder alles te reguleren? Welke mogelijkheden zijn er naast het gebruiken van een regel?
Van regelgestuurd naar risicogestuurd
Brain Based Safety nodigt uit om de oplossing te zoeken in ons oorspronkelijk gedrag, in de basisprogrammering als mens. Wij zijn hier immers bij de gratie van het feit dat onze voorouders ook zonder regels op een acceptabele manier met risico’s zijn omgegaan. Ze hebben het steeds weer overleefd en voor nageslacht gezorgd. Risicomanagement zit ons dus in het bloed of beter gezegd in het DNA. We noemen dit vermogen risicogestuurd gedrag, het adequaat reageren op risico’s in de directe omgeving en in onze plannen.
Regelgestuurd – topdown
Regelgestuurd managen impliceert een topdown sturing. Doorgaans formuleert een expert uit de staf een procedure welke via de lijn wordt uitgerold. De boodschap van de top is: “zo moeten jullie het doen”. Diezelfde staf rapporteert later of de implementatie conform plan is verlopen en dit vormt een onderdeel van de managementreview of audit. Regelgestuurd managen valt onder de processturing.
Risicogestuurd ook bottomup
Risicogestuurd managen betekent onder andere dat er op elk niveau in de organisatie een dialoog gevoerd wordt rondom mogelijke risico’s en manieren om die te beheersen. De boodschap van de top is: “laat me zien dat jullie de risico’s kennen en uitgerust zijn om die te hanteren”. Aan deze boodschap zit een pedagogische dimensie. We moeten immers eerst opgevoed /ingewijd worden alvorens we de risico’s kunnen beseffen. Om met Johan Cruyff te spreken: “je ziet het pas, als je het door hebt”. Er gaat derhalve sociale interactie vooraf aan risicogestuurd handelen. Daarom valt dit onder de sociale sturing met duidelijke bottomup elementen.
Tot slot
Uiteraard zijn er meer aspecten aan sociale sturing. Van belang is te beseffen dat er zowel handelingsruimte als managementaandacht van de top nodig zijn om deze sturing tot zijn recht te laten komen. In de volgende berichten wordt hier meer aandacht aan besteed.
Juni Daalmans
September 2016
