Si cela ne fait pas de bien, cela ne fait pas de mal. Non ?
De temps en temps, nous introduisons de nouvelles politiques de sécurité et des instruments. Même en cas de soutien limité, nous supposons qu’une certaine politique est meilleure que pas du tout. Par exemple, l’industrie a introduit le SCC (Système de Certificat de Sécurité) dans lequel plusieurs obligations sont associées, dont l’utilité n’est pas toujours soutenue par la direction. Pour obtenir la certification, l’obligation de faire une ronde mensuelle de sécurité est acceptée. Cet article plaide pour le fait que la mise en œuvre d’une politique ayant un soutien limité est peu utile, voire peut avoir un effet contraire sur la sécurité d’une organisation.
Le comportement en tant que facteur de sécurité dans une organisation
Les problèmes actuels de sécurité sont en partie liés au comportement non sécurisé. Dans les deux tiers de tous les incidents, un comportement non sécurisé est identifié comme une cause importante. Par conséquent, les politiques doivent se concentrer principalement sur le renforcement des comportements sécurisés. La recherche montre que le comportement du responsable est particulièrement influent sur le comportement sécurisé des employés. Plus le responsable semble crédible, plus il y a de chances que l’employé le suive.
Dire et faire
La crédibilité est fortement liée à la manière de communiquer. L’employé analyse les messages de son responsable. L’accent est mis sur le chevauchement entre dire et faire. Lorsque les mots et les actes vont de pair, on parle de comportement congruent. La théorie de la communication soutient que la congruence entre les mots et les actes est importante pour la confiance dans un message. La congruence a donc un impact sur la conformité à la politique.
Matrice du dire et du faire
Nous pouvons diviser schématiquement le comportement de sécurité d’un leader en deux canaux, créant ainsi un quadrilatère. Les colonnes concernent les actions du leader, tandis que les rangées concernent ses mots. La colonne de gauche représente le leader qui agit lui-même en toute sécurité et prend des décisions garantissant la sécurité. La colonne de droite représente le leader qui ne prend pas la sécurité aussi au sérieux et se comporte éventuellement de manière non sécurisée. La rangée du haut représente le leader qui parle régulièrement de sécurité avec son équipe. La rangée du bas représente le comportement du leader qui ne semble pas être explicitement concerné par la sécurité dans ses paroles. Chaque action du leader peut être classée dans l’une de ces quatre catégories.
La plus grande valeur ajoutée
Le comportement du leader a une influence différente sur le comportement des personnes dans chaque quadrant. La plus grande valeur ajoutée se trouve dans le quadrant A. La congruence entre l’exemple donné par le leader grâce à son propre comportement et l’accent mis sur l’importance de la sécurité dans ses paroles.
Dire ou faire ?
La question intéressante est de savoir quel quadrant a ensuite la plus grande valeur ajoutée. La plupart des gens choisissent le quadrant C. Ce que nous voyons les autres faire est plus important que ce que nous les entendons dire. Cela correspond à ce que nous savons du fonctionnement du cerveau. Au moins dix fois plus de neurones sont impliqués dans le processus de vision par rapport à l’écoute. Nous jugeons les gens davantage sur leurs actes que sur leurs paroles. Les discours ne comblent pas les lacunes.
Congruent ou pas ?
Il reste donc deux quadrants, B et D. Que pouvons-nous dire sur la valeur ajoutée pour l’organisation ? Les opinions sont partagées à ce sujet. Certaines personnes disent que le comportement B, bien qu’il donne un mauvais exemple, parle toujours de sécurité. Cela semble meilleur que D, où il n’est pas du tout question de sécurité. D’autres estiment que B, en combinant les paroles et les actes, est incongruent et suscite ainsi la méfiance. La confiance en la direction est sapée par ce comportement.
La congruence crée la confiance
La théorie de la communication soutient cette dernière opinion. Le comportement dans le quadrant B nuit à la crédibilité du leader et, par conséquent, à la politique que l’organisation promeut. Il donne aux employés l’occasion de remettre en question l’ensemble de la politique de sécurité. « Ils disent qu’ils se soucient de la sécurité, mais je n’en vois aucune trace. » En promouvant la politique mais en ne la mettant pas en œuvre eux-mêmes, de nombreux messages de sécurité perdent de leur valeur. En fin de compte, cela remet en question la crédibilité de l’ensemble de la politique de sécurité.
Angle mort
Lorsqu’on leur demande, tout le monde peut citer des exemples de comportements du quadrant B. Ces exemples concernent presque toujours le comportement des autres, d’un autre service ou d’une autre organisation. Les gens ont du mal à le reconnaître en eux-mêmes. Parfois, ils ont de bonnes intentions mais ne les concrétisent pas. D’autres fois, ils ne croient pas eux-mêmes en la politique, mais ils la promeuvent quand même en supposant naïvement que les employés ne s’en rendront pas compte. Bien jouer la comédie est une aptitude rare. En conséquence, le quadrant B est un angle mort pour la plupart des gens.
Exemples
En plus des obligations imposées par le SCC, il existe de nombreux autres exemples. Un terreau idéal pour le quadrant B est une politique imposée dont on ne peut pas comprendre la pertinence. Malheureusement, il y a de nombreux exemples tels que :
Exiger 50 pages d’annexes avec une autorisation de travail en pensant qu’un monteur (étranger) sera bien informé avant de commencer. Tout le monde sait que le monteur n’a vraiment pas le temps de lire ces documents. Obliger une LMRA (Analyse des Risques Avant Travail) au début de chaque mission et demander une carte de remplissage comme preuve. Tout le monde sait qu’une telle carte n’ajoute rien. Organiser une session quotidienne de sécurité pour tous les travailleurs embauchés lors d’un arrêt technique, même si l’on sait que plus de la moitié d’entre eux ne comprendront pas les présentations en raison de problèmes linguistiques. Mettre en place un système de « Signalement des Situations Non Sûres » sans suivi clair des signalements, ce qui amène les employés à douter de l’engagement de la direction. Nettoyer les politiques Les employés peuvent facilement compléter cette liste avec des politiques qui ne fonctionneront jamais dans la pratique. Il y a donc du travail à faire à la fois pour les décideurs politiques et pour la direction. Chaque règle doit être examinée pour déterminer si elle apporte une solution à un problème potentiel. Croire en la règle est la base pour convaincre les autres. Si cette conviction n’est pas présente, alors la règle doit être supprimée. Si elle est présente, alors il faut réfléchir à la meilleure façon de la transmettre aux employés.
En résumé
Les piliers du respect des politiques sont la crédibilité de la politique elle-même et de ceux qui la promeuvent. Des règles non réfléchies et incomprises portent atteinte à la crédibilité. Cela a un effet d’entraînement sur l’ensemble de la politique de sécurité. C’est pourquoi l’adage « si cela ne fait pas de bien, cela ne fait pas de mal » ne s’applique pas. Nous ferions bien de revoir la politique de sécurité de manière critique. Chaque règle doit avoir une utilité claire. Les employés ne verront l’utilité et adapteront leur comportement que si la direction y croit elle-même.
Juni Daalmans
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Cet article a été traduit par Chat GPT.
